Firma produkcyjna w okresie burzliwego rozwoju i zdobywania pozycji rynkowej wymagała od kadry menedżerskiej umiejętności podejmowania szybkich decyzji, błyskawicznego szacowania ryzyka podejmowanych działań, tworzenia i płynnego modyfikowania strategii wobec zmiennego otoczenia konkurencyjnego. Wraz ze wzrostem firmy pojawiali się w niej nowi menedżerowie (młodzi wiekiem i doświadczeniem), którzy nie mieli koniecznego doświadczenia i nie byli przygotowani do tak zmiennego środowiska działania. Zarząd stanął przed problemem jak szybko „wyedukować” młoda kadrę kierowniczą w skutecznym prowadzeniu biznesu w stylu firmy. Nie oni jedni stanęli przed podobnym problemem, podobnych sytuacji jest wiele we współczesnym świecie.

Coraz częściej słyszy się o mentoringu. Rozmowy i dyskusje na ten temat toczą się w środowisku HR, wśród pracowników, menedżerów, w prasie fachowej i w popularnych mediach, a jednocześnie w tych rozmowach można zaobserwować wiele sposobów rozumienia tej, no właśnie: metody(?), stylu działania(?), strategii rozwojowej(?). Jedni rozumieją mentoring jako rodzaj szkolenia ucznia przez mistrza, inni jako proces samodzielnego rozwoju pracownika wspierany przez doświadczonego kolegę. Obserwując to zjawisko można zastanawiać się czy oto przychodzi nowa moda w obszarze rozwoju kompetencji, podobnie jak kilka(naście) lat temu na coaching? Czy może jest to nowa jakość wśród metodyk rozwijania kompetencji pracowników i, ogólnie mówiąc, ludzi?

Poszukując odpowiedzi na te pytania można oczywiście sięgnąć do całkiem już obfitej literatury przedmiotu, do wywiadów specjalistów, do opracowań praktyków. A jednocześnie obserwacje w wielu firmach pokazują, że praktyka jest w tym obszarze podobna do tego, co zwykle towarzyszy pojawieniu się nowej metody rozwoju osób: wiele różnych definicji, mieszanina oczekiwań i pomysłów, używanie tej nazwy jako słowa-klucza w wielu sprawach.

Użyliśmy wcześniej określenia „nowa”, choć może brzmieć ono dziwnie, gdy poszukując korzeni tej metody – bo chyba najporęczniej użyć określenia „metoda” – musimy sięgnąć do starożytności. Gdy Odyseusz wyruszając pod Troję zlecił mędrcowi imieniem Mentor przygotowanie swego syna Telemacha do objęcia funkcji króla. Ten, wypełniając powierzone sobie zadanie, zwracał uwagę nie tylko na nauczenie sposobu (dziś powiedzielibyśmy „technik”) sprawowania władzy, ale też na wartości i zasady, jakimi powinien się kierować władca. Historia zatoczyła koło, a mityczny Mentor dał imię specyficznej metodzie rozwoju ludzi w odległym mu XXI wieku.

SYTUACJE – WYZWANIA - POTRZEBA

„Nie wstyd nie wiedzieć, lecz wstyd nie pragnąć swojej wiedzy uzupełnić”
- Feliks Chwalibóg

Sytuacja przedstawiona we wprowadzeniu do artykułu jest jednym z wielu podobnych wyzwań, jakie stoją współcześnie przed organizacjami. Wyznacznikami tej sytuacji są:

• szybki rozwój firm, który tworzy zapotrzebowanie na doświadczone kadry, co przy małej podaży takich specjalistów na rynku pracy powoduje poważne problemy dla firm i organizacji,
• właściwość dużej części systemu edukacyjnego w Polsce „produkującego” ludzi mających małe doświadczenie w praktyce życia biznesowego,
• starzenie i wykruszanie się kadry o unikalnych doświadczeniach w wielu gałęziach przemysłu (lotniczy, chemiczny, mechaniczny),
• gwałtowny rozwój i szybkie awanse w firmach sektora bankowego, informatycznego i innych, co tworzy zapotrzebowanie na doświadczonych specjalistów,
• starzenie się społeczeństwa i wykruszanie unikalnych specjalistów.

W tym kontekście szczególnie ciekawa jest sytuacja firm poszukujących szybkich metod podniesienia kwalifikacji swojej kadry menedżerskiej. Rozwój biznesu, zmienność otoczenia stawiają menedżerom wyzwania jak pogodzić kilka pozornie wzajemnie sprzecznych, ale i uzupełniających się kierunków działania: konieczność precyzji i planowania, a jednocześnie tworzenia rozwiązań kreatywnych i nietypowych, a do tego jeszcze wykorzystywanie dobrych wzorców i doświadczeń.

Wszystko to, co przedstawiono powyżej stawia przed zarządami firm zadanie szybkiego i efektywnego zwiększenia kompetencji kadry pracowników w wybranych, kluczowych dla danej firmy i branży obszarach. Konieczne jest pilne zapełnienie luki wiedzy, ale przede wszystkim braków doświadczenia i płynącej z niego mądrości działań zawodowych.

Tymczasem aktualna oferta rynku rozwoju kompetencji jest dość tradycyjna i w pewnym, niewielkim zresztą, uproszczeniu obejmuje ona:

• podnoszenie wiedzy przez szkolenia („tak się powinno robi”) – z konieczności są one zunifikowane i uśrednione, choć oferta jest bogata: od szkoleń otwartych aż po MBA;
• rozwijanie samoświadomości i wewnętrznego potencjału („jak chcesz działać?”) – metoda oparta na paradygmacie, że dana osoba ma wszelkie potrzebne zasoby w sobie (coaching);
• wskazywanie właściwych sposobów działania („tak to należy zrobić”) – klasyczne doradztwo organizacyjne, merytoryczne, biznesowe;
• inspirowanie się („jak to robią inni?”) – przez udział w konferencjach, wymianę doświadczeń we własnej branży lub poza branżą (m. in. benchmarking).

Zestawienie potrzeb i wyzwań z obecną ofertą edukacyjną pokazuje zasadniczą trudność w realnie szybkim osiągnięciu postawionego celu. Wykorzystując przedstawione drogi rozwoju możemy oczekiwać, ale tylko z pewnym prawdopodobieństwem , że tak postawiony cel zostanie osiągnięty. Warunki sukcesu są w tym procesie liczne: konieczny dłuższy czas, znaczna osobista dojrzałoś „ucznia”, duży wysiłek w dopasowaniu poznanej wiedzy do realiów biznesowych macierzystej firmy. A przecież zapewnienia efektywności działań biznesowych i rynkowych wymaga szybkiej i precyzyjnej reakcji, bo rynek i konkurencja nie czeka.

Zatem zadanie stojące przez firmami można określić następująco (cytat wzięty z jednego z realnych projektów): „W ciągu pół roku zapewnić znaczący wzrost umiejętności grupy wybranych pracowników drogą transferu od doświadczonych specjalistów organizacji”. Oczywiście, w konkretnym przypadku, sformułowanie to zawierało jeszcze miary sukcesu adekwatne dla tej organizacji.

PROPOZYCJA

„Nie dlatego nie śmiemy i brak nam odwagi, bo rzeczy są trudne;
rzeczy dlatego są trudne, gdyż nie śmiemy i brak nam odwagi.”
Seneka

Jak to wyżej pokazaliśmy najbardziej oczywista droga rozwiązania problemu jest długa, trudna i nie gwarantuje sukcesu. Niemniej wiele firm wybiera tę drogę – dlaczego? Powodem jest jej intuicyjna oczywistość oraz takie wyznaczniki jak: dobre zakorzenienie w tradycji edukacyjnej, łatwość uzasadnienia w organizacji , powszechne stosowanie, możliwość wyboru dostawcy.

Zanim zaproponujemy rozwiązanie alternatywne podsumujmy przedstawione potrzeby i oczekiwania:

• Stosunkowo szybki rozwój umiejętności
• Uwzględnienie specyfiki firmy - „Jak to się robi u nas”
• Dopasowanie do potrzeb i charakteru „ucznia”
• Transfer wiedzy, umiejętności oraz stylu/zasad działania

Przedstawiona lista oczekiwań pokazuje kompleksowość potrzeb rozwojowych i uzasadnia konieczność nowego spojrzenia na zaspokojenie potrzeb firm i pracowników. Taką ofertą jest mentoring.

Dla ustalenia uwagi przyjmijmy jej definicję jako: „Partnerska relacja między mentorem/mistrzem a mentee, polegająca na tym, że mentee wspierany przez mentora – jego wiedzę, doświadczenie i osobowość – poznaje i rozwija siebie, definiując i realizując własne cele i wizję własnej osoby w obszarze zawodowym i/lub osobistym.”

Uważna lektura tej definicji pokazuje, że mentoring odpowiada wszystkim potrzebom i oczekiwaniom przedstawionym wyżej – od szybkiego, bo ukierunkowanego rozwoju umiejętności czysto zawodowych, aż po „rozwijanie siebie” i budowanie etosu zawodu czy sprawowanej funkcji. Proces odbywa się z poszanowaniem celów ucznia, jego potrzeb i stylu, a jednocześnie daje możliwość czerpania z różnorodnych zasobów mentora. Z jego wiedzy, z doświadczenia zawodowego i życiowego, z prezentowanych postaw. Czy zatem może być bardziej efektywna droga rozwoju?

Należy zwrócić uwagę, że sukces procesu mentoringu wymaga określonych działań obu stron:

• Ze strony mentora – gotowości czynnego dzielenie się wiedzą i doświadczeniem, zaangażowania umysłu i serca w rozwój ucznia, pokory by słuchać i odwagi by mówić nawet rzeczy niewygodne, a także tworzeniu przez niego relacji, która pozwoli uczniowi dokonać zmian w jego własnym życiu.
• Ze strony ucznia - chęci i otwartości korzystania z pomocy mentora jako osoby kompetentnej, cieszącej się zaufaniem (dyskrecja), uważnej, skoncentrowanej na uczniu i jego potrzebach, a także stawianiu sobie celów i osiąganiu ich dzięki pracy własnej wspieranej indywidualną wielokierunkową współpracą z mentorem i korzystaniem z jego zasobów.

Przedstawione działania budują relację, która umożliwia uczniowi poznanie własnego potencjału i jego rozwijanie dzięki pracy nad sobą. Relacja ta obejmuje spójny system wartości, wzajemną akceptację, gotowoś do wzajemnego wpływania na siebie, a także takie wartości jak zaufanie, szczerość i otwartoś.
Działania i relacja, jakie przedstawiliśmy wyżej, tworzą środowisko mentoringowe sprzyjające szybkiemu i skutecznemu rozwojowi – są praktycznie niemożliwe do uzyskania w innych metodach rozwijania kompetencji.

Oczywiście proces mentoringowy wymaga ściśle określonej dyscypliny prowadzenia spotkań i rozmów, użycia narzędzi typowych dla tego procesu, a także ciągłego pomiaru skuteczności – nie jest przecież to forum swobodnej pogawędki , lecz ma pozwolić osiągnąć uczniowi swoje cele. Jako dodatkowe wsparcie mentoringu mogą być wykorzystane różne rodzaje narzędzi wspomagających np. zrozumieć preferowany styl uczenia się, dokonać analizy zachowań zawodowych ucznia, czy analizy stylu pary mentor – uczeń. Narzędzia takie są dostępne na rynku i obserwuje się ich coraz częstsze wykorzystywanie.

Doświadczenie autora uzyskane podczas wielu przeprowadzonych i aktualnie prowadzonych procesów mentoringowych wskazuje na celowość rozbudowania wyżej opisanego procesu mentoringu o dodatkowe elementy wspierające jego wartość z punktu widzenia ucznia i budujących skuteczność tej metodyki:

• Elastyczność mentora wobec „strategicznych” celów ucznia, jak też zgłaszanego czasem oczekiwania omówienia sytuacji nagłych, pilnych, niespodziewanych;
• Uważna gotowość mentora do proponowania uczniowi celów dodatkowych wobec sformułowanych przez niego samego – wykorzystywanie doświadczenia mentora;
• Dopasowanie stylu działania mentora (tempa rozmowy, sposobu argumentacji, proporcji wskazówek i pytań inspirujących, metod uczenia) do osobowości ucznia.

KONKLUZJA

„Ludzie często oskarżają okoliczności o to co osiągają. Ja nie wierzę w okoliczności.
Ludzie, którzy osiągnęli coś na tym świecie ruszyli się i poszukali sprzyjających okoliczności;
a jeśli ich nie znaleźli - stworzyli je.”
George Bernard Shaw

Przedstawiając powyższe rozważania oparłem się na moich doświadczeniach kilkunastu procesów prowadzonych dla menedżerów w firmach jako mentor zewnętrzny. Konfrontowałem je z rekomendacjami prezentowanymi w literaturze fachowej, weryfikowałem je w rozmowach z licznymi uczniami w procesach mentoringowych oraz z menedżerami i środowiskiem HR.Potwierdzają one, że mentoring będzie coraz częściej stosowany jako metoda rozwoju ludzi w organizacjach, ale także, że będzie ewoluował i dopasowywał się zarówno do różnych potrzeb, jak i do osobowości ludzi biorących w nim udział. Mentorzy i uczniowie będą nadawać mu różnorodne oblicza.
Co będzie jego niezmiennym jądrem?
Dziś możemy uważać, że przedstawiona wyżej definicja, ale w przyszłości ….

Zapraszam do dyskusji o dziś i jutro mentoringu.

Tomasz Wański

Mentor i trener biznesu z wieloletnim doświadczeniem biznesowym. Prowadzi procesy rozwoju w firmach dla grup i indywidualnych menedżerów, jest prezesem Stowarzyszenia Mentorów PROMENTOR.

Źródło: Personel Plus, marzec 2015