Wiele osób zastanawia się, czy praca w HR-ze jest przyszłościowa i co może motywować ludzi do podjęcia pracy w tym obszarze. Skąd bierze się zła opinia o pracy HR-owców?
Marta Machalska
Najprościej rzecz ujmując, motywować może świadomość, że jest się katalizatorem zmian i pomaga się ludziom wydobyć z nich to, co w nich najlepsze. Jest wiele osób, które same się ograniczają – pytanie dlaczego? Z braku pewności siebie? Są osoby, które potrzebują więcej wiedzy, zanim zdobędą odpowiedni poziom pewności siebie w działaniu, ale są też takie, które posiadają ogromną wiedzę, a nie potrafią jej wykorzystać i potrzebują wsparcia w tym zakresie. Pracując w HR-ze i z HR-em, mamy szansę spotkać każdą z tych osób. Pomaganie innym i indywidualna praca z nimi daje ogromną energię. Zła reputacja działów HR wynika z tego, że są postrzegane jako te, które podejmują działania blokujące ludzi. Zasady i przepisy są dobre, ale wymagają wytłumaczenia przyczyn ich wprowadzania i pokazania wynikających z tego potencjalnych korzyści. Należy te elementy mocno komunikować, a HR czasem nie robi tego w sposób wystarczający. Przed HR-owcami stoi więc wiele wyzwań. Niektóre zasady można by określić jako zbyt restrykcyjne i ograniczające. Dobrym przykładem są portale społecznościowe – wiele działów HR zabrania korzystania z nich w miejscu pracy. A przecież wystarczyłoby wytłumaczyć pracownikom, jakie działania są dozwolone, a jakie nie – podnieść ich świadomość dotyczącą znaczenia tych portali. Uzmysłowić, że można je wykorzystać np. do promowania na zewnątrz wizerunku firmy. To pokazałoby, że organizacja ma do swoich pracowników zaufanie.
Nowe możliwości
Technologia zmienia sposób komunikowania się, pozyskiwania informacji. Przykładowo dynamicznie rozwijający się Twitter umożliwia networking i daje szansę rozwoju zawodowego. Portale społecznościowe pozwalają też śledzić to, co jest ważne w pracy profesjonalistów z innych krajów. Co jeszcze możemy zyskać? Informacje, nowy sposób myślenia oraz rozmowy on-line, które mogą mobilizować do podejmowania zupełnie nowych aktywności, dających szansę na nieformalne doskonalenie się – to zalety korzystania z portali społecznościowych. Jednocześnie jest to możliwość zmiany sposobu uczenia się na nieformalny. W dzisiejszym świecie mamy coraz więcej możliwości rozwoju. Odchodzimy od – typowego do niedawna – nauczania stacjonarnego na rzecz nauczania odpowiedniego dla każdego pracownika oraz stanowiska i miejsca, w którym się znajduje. Dziś, zamiast sześciu godzin szkolenia, wystarczą dwie. Dla szkoleniowców to wyzwanie. Muszą bowiem znaleźć sposób na przekazywanie wiedzy, który będzie korzystny i pomocny dla wielu osób biorących udział w szkoleniu, a jednocześnie dostosowany do indywidualnego trybu uczenia się każdej z nich. Nie twierdzę, że zajęcia stacjonarne są niepotrzebne, ale na znaczeniu zyskują coaching, mentoring, interaktywne materiały szkoleniowe, dyskusje, projekty zorientowane na analizowanie, zrozumienie i wprowadzanie zmian. Obserwuję ogromną zmianę w sposobach uczenia się, również w miejscu pracy. Czasy, kiedy wykładowca przekazuje swą wiedzę, odchodzą do lamusa. Dziś nowocześni szkoleniowcy powinni – poza przekazywaniem wiedzy – zachęcać do poszukiwania i praktycznego stosowania nowych informacji oraz dzielenia się nimi w grupie. Nazywamy to flipped classroomem, w którym nacisk przeniesiono z nauczania w sali na poznawanie wiedzy w praktyce. Przykładowo, ucząc się teorii kultury i zachowań organizacji w praktyce, w trakcie zajęć można omówić doświadczenia uczestników i wyciągnąć z nich wnioski. Można przeprowadzić symulacje, które dają szansę refleksji nad posiadaną wiedzą, przygotowania różnych scenariuszy działania, omówienia możliwych rozwiązań. Taki sposób przekazywania wiedzy daje efekty, jest ciekawy i inspirujący. Umożliwia kreatywne podejście do uczenia się i optymalizuje czas spędzany na szkoleniu. Nauka wynika z aktywnego działania – wiedzę teoretyczną wykorzystuje się w praktyce, co automatycznie przekłada się na wyniki.
Nauka przez doświadczenie i technologia
Przy badaniu danego zagadnienia bez wcześniejszego poznania teorii i modeli trzeba się samodzielnie zastanawiać nad konsekwencjami działania. Samo działanie nie wystarcza, należy również wyciągać wnioski. Nauka przez doświadczenie bazuje na rozwijaniu umiejętności – nie przekazuje się tu wiedzy, faktów lub modelu, ale stawia się na doświadczenie. Wymaga to specyficznej, kluczowej umiejętności uczenia się, tj. refleksji. Jeśli pracując nad problemem, znajdziesz jego rozwiązanie, ale nie zastanowisz się, jak do niego doszedłeś – nie wykorzystasz tego w przyszłości. Jeśli zastanawiamy się nad krokami, które zostały wykonane, nad tym, które były dobre, a które błędne – wtedy stosujemy własne metody działania, odpowiednie do danej sytuacji. Taki sposób pozyskiwania wiedzy jest później pomocny w różnych niestandardowych sytuacjach. Pomaga zrozumieć, co się dzieje, eksperymentować, wyciągać wnioski. Żyjemy obecnie w ciągłym biegu i umiejętność wyciągania wniosków ma kluczowe znaczenie. Nie mamy czasu na czekanie i szkolenie się w późniejszym terminie. Nowoczesne technologie wspierają nas w tym każdego dnia.
Jednak wciąż istnieją zawody, w których potrzeba więcej czasu na naukę. Nie da się przeskoczyć pewnych etapów rozwoju. Przykładem może być medycyna – nikt nie chciałby, żeby chirurg uczył się pewnych umiejętności w praktyce, czyli na pacjencie. Tutaj potrzeba szkolenia, ciągłego podnoszenia kwalifikacji. Nie zaprzeczam, że w niektórych zawodach, np. w wojsku, potrzebujemy więcej czasu na naukę, zanim zaczniemy wykonywać konkretne zadania. W większości zawodów jednak stary model – czyli najpierw teoretyczna nauka, a dopiero później działanie – nie sprawdza się. Obserwuję coraz większą potrzebę dostosowywania się do sytuacji, pozwalania pracownikom na uczenie się w praktyce, na stanowisku pracy. Działanie „tu i teraz” jest tym, czego obecnie bardziej potrzebujemy. Oczekiwania klientów rosną, zmuszają pracowników do aktywnego działania. Wyobraźmy sobie sytuację, w której zatrudniony przez firmę inżynier, rozwiązujący jakiś problem, jest w trakcie pracy nagrywany, a film zostaje umieszczony w bazie danych firmy – dzięki temu, jeśli chwilę później, w innej części kraju, inny inżynier ma podobny problem i nie umie sobie z nim poradzić, może sprawdzić bazę danych w centrali i wykorzystać film. W ten sposób technologia wspomaga real time learning (z ang. uczenie się w czasie rzeczywistym). Ludzie mogą działać szybciej, tworzyć więcej. To wyjątkowy przykład wykorzystania technologii w procesie nauki. Doświadczenie zdobyte w firmie przez jednego pracownika jest dostępne dla każdej osoby obsługującej klientów tej firmy.
Dzielenie się wiedzą
Mówi się, że wiedza to siła, więc jeśli posiada się wiedzę i doświadczenie, ma się przewagę nad innymi, większą szansę na awans zawodowy. Ale to się zmienia. Teraz nie sama wiedza ma znaczenie, ale umiejętność dzielenia się nią. Doświadczeni pracownicy są cenni dla firmy, ale dopiero pracownicy, którzy potrafią dzielić się posiadaną wiedzą, są prawdziwym skarbem. Myślę, że zadaniem HR-u jest motywowanie pracowników do aktywnego dzielenia się wiedzą i nagradzanie ich właśnie za to, a nie za samo zdobywanie wiedzy i doświadczenia. Obecnie wciąż nagradzamy samo posiadanie wiedzy – osiągnięcia indywidualnych osób. Pracownicy szkolą się, bo zdają sobie sprawę, że w zamian zostaną nagrodzeni podwyżką czy awansem. Musimy to zmienić! Wprowadzenie nowego podejścia jest ogromnym wyzwaniem dla HR-u. Do tej pory ludzie uczyli się dla własnych korzyści, zatrzymywali wiedzę dla siebie, wręcz ukrywali ją przed innymi. HR musi sprawić, by pracownicy dzielili się posiadaną wiedzą i doświadczeniem. Takie działanie z pewnością doprowadzi do zmian w całym obszarze nauki i rozwoju. Rola szkoleniowców ewoluuje w kierunku koordynowania procesu rozwoju. Obecnie szkoleniowcy muszą odgrywać wiele ról – trenera, mentora, szkoleniowca on-line. Mam swoje określenie tego zjawiska: total learner lub total learning professional. Dziś nie wystarczy jedynie teoretyczne szkolenie, trzeba się dostosować do potrzeb grupy. Może się okazać, że w szkolonej grupie trzy osoby potrzebują wsparcia w rozwoju osobistym, trzy inne coachingu, a siedem – samej wiedzy o nowym produkcie. Trenerzy jeszcze bardziej muszą dostosowywać się do konkretnych potrzeb szkoleniowych osób, z którymi pracują, traktować uczestników grupy bardziej indywidualnie. Obecnie w pracy związek między nauką a wynikami nie jest wystarczająco jasno pokazany. Obydwa procesy powinny być ze sobą mocno powiązane i wskazywać, że np. jeśli coś opanujesz, to Twoja wydajność zwiększy się o 5 proc., wykonasz pracę szybciej, będziesz miał więcej zadowolonych klientów, zwiększysz obroty firmy.
Krótka rada dla HR-u
Z pewnością eksperci HR nie powinni się ograniczać jedynie do siedzenia przy biurku, lecz skupić się na rozmowie, poznaniu ludzi, ich pracy, biznesu. Wymaga to zaangażowania i poświęcenia czasu, ale jest tego wysiłku warte. Pracownicy działu HR powinni być bardziej otwarci i odważni. Należy odejść od traktowania ludzi w kategoriach diagramu organizacyjnego, a skoncentrować się na potrzebach jednostki, na jej rozwoju. Należy rozmawiać z ludźmi, decydować wraz z nimi o rozwiązaniach, zamiast je narzucać. HR-owcy powinni również zmienić sposób komunikacji. Nie należy pytać: „Jak zarządzać ludźmi?”, lecz: „Jak wydobyć z nich to, co najlepsze?”, „Jak motywować ludzi do pracy?”. Myślę, że działy HR spychane są obecnie na dalszy plan, ponieważ specjaliści HR nie rozumieją specyfiki działania firmy, nie operują danymi, a w efekcie nie potrafią obronić swoich argumentów i propozycji. Wielu specjalistów HR twierdzi, że ich firmy nie pozwalają im na wprowadzanie zmian. A może to oni nie potrafią tych zmian zaproponować? Kluczowy wniosek? Należy pracować z innymi działami firmy na zasadzie partnerstwa!
Marta Machalska
Prezes Zarządu iPRO Sp. z.o.o. Od 15 lat jest zawodowo związana z HR, pionier e-learningu w Polsce. Twórca międzynarodowych konferencji e-learningowych: e-Learning Day oraz współtwórca e-Learning Fusion. Trener, konsultant, recenzent standardów zawodowych związanych z e-learningiem.
Źródło: Personel Plus - Nr 3/2016
