Jak ważna dla biznesu jest transformacja strategii zarządzania ludźmi? Jakie globalne wyzwania stoją przed HR-owcami i jak na nie odpowiadać? Tymi m.in. tematami można było się zainspirować w Amsterdamie podczas konferencji European HR Directors Summit.

W maju odbyło się duże międzynarodowe wydarzenie HR-owe. Amsterdam przez dwa dni, tj. 30 i 31 maja 2017 r., stał się mekką dla osób zajmujących kluczowe stanowiska w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Wielość tematów, duże projekty i otwartość ludzi na nowe idee przyprawiały o zawrót głowy. Na coroczną konferencję zjechali przedstawiciele największych korporacji z całego świata. Wydarzenie było okazją do zderzenia wielu doświadczeń i różnych punktów widzenia, jak również – platformą budowania nowych relacji. W bogactwie wykładów, sesji keynote oraz inspiracyjnych wystąpień warto było zwrócić uwagę na dwa główne nurty, które są znaczące dla współczesnego świata HR-u: technologię cyfrową (digitalizację pracy) oraz budowanie zaangażowania.

Po pierwsze– technologia cyfrowa

„Jeżeli twoja rola może zostać obliczona matematycznie, to twoja praca może być wykonana przez komputer” – powiedział Gary Kildare, chief human resources offi cer z IBM Europe. Kluczowe zatem staje się pytanie, jak będzie wyglądał rynek pracy i jak będzie wyglądała praca, która jest coraz bardziej „ucyfrowiona”. Dyrektorzy HR zastanawiają się, jakie kompetencje będą w takim świecie pracy kluczowe oraz jakie kompetencje i cechy sprawią,że człowiek będzie wciąż atrakcyjniejszy od maszyny, a także jak praca powinna być w takich okolicznościach świadczona. W wielu z nas istnieje, co jest w pełni zrozumiałe, odrobina obawy przed postępem w technologii cyfrowej. Należy bowiem przyjąć za fakt, że zdolność uczenia się maszyn i komputerów, tzw. sztuczna inteligencja, jest dużo szybsza od tego, jak uczą się ludzie. Zatem dla dyrektorów HR stanowi to wyzwanie i okazję do szukania nowych rozwiązań, by praca nie została odhumanizowana, przy jednoczesnym zachowaniu zdolności organizacji do przyspieszonego rozwoju, który jest dziś elementem strategii każdej firmy – rozwoju rozumianego jako zdolność do uczenia się i tworzenia innowacji. Z drugiej strony, jeżeli wiele stanowisk (ról) zostanie zastąpionych maszynami, czy będzie to koniecznie coś złego? Jeżeli niewymagająca użycia rozumu mechaniczna praca oraz stanowiąca wyzywanie praca fizyczna mogą być wykonane przez maszyny różnego typu, pozwoli to ludziom pochylić się nad bardziej opłacalnymi i różnorodnymi projektami, dając im poczucie wyzwań i bodźców, których dzisiejsze rutynowe aktywności nie są w stanie zapewnić. Big Data i analizy to kolejny ważny wątek w świecie ogarniętym falą digitalizacji. W wielu wystąpieniach silnie podkreślano moc, jaką daje dostęp do danych – wielkich liczb i możliwości ich cyfrowego analizowania. Również tutaj podkreślano, że dzięki tym danym bardzo szybko i jednoznacznie jesteśmy w stanie stwierdzić, jaka jest skala strat w zakresie dostępności miejsc pracy, których liczba globalnie się dziś kurczy, co będzie w najbliższej przyszłości jeszcze postępować z uwagi na rozwój technologii teleinformatycznych. Każdy kij ma dwa końce i paradoksalnie również dzięki technologii powstają zupełnie nowe, inne miejsca pracy. Jako przykład podawano Francję, w której w ciągu ostatnich 15 lat za sprawą rozwoju Internetu ponad 0,5 mln osób (zatrudnionych) straciło pracę, ale z drugiej strony zatrudniono ponad 1,2 mln, czyli powstało tyleż nowych miejsc pracy. Wyzwaniem jest szukanie tych umiejętności, które mogą zostać zastąpione dzięki postępowi technologii cyfrowej, oraz odkrywanie umiejętności przyszłości, budowanych w ślad za rozwojem nowych produktów, nowych rynków pracy oraz technologii. Systemy IT oraz połączenie ich z aplikacjami służącymi do zarządzania zasobami ludzkimi (np. systemu typu HCM, HRM) umożliwiają zbieranie dużej liczby danych. Warto również oddzielić dane od informacji, które zalewają dzisiejszy świat. Dlatego zbieranie i przetwarzanie właściwych danych oraz moc ich przetwarzania są kluczowe, by ten ogromny zasób służył ludziom i organizacjom do lepszego i efektywniejszego planowania własnego rozwoju oraz budowania miejsc pracy. Będziemy potrzebować coraz więcej mocy obliczeniowej, by móc dane uporządkować i przetwarzać. W 2013 r. stwierdzono, że 95 proc. światowych danych zostało stworzonych w przeciągu ostatnich trzech lat. Ponadto w ciągu ostatnich dwóch lat (od 2015 r.) stworzyliśmy i zmagazynowaliśmy więcej danych niż w ciągu całej historii informacji. To niesamowite odkrycie. Gromadzenie oraz przechowywanie danych to oczywiście jeden element, zostaje jeszcze obsługa danych, by stały się użytecznymi informacjami, i zamiana ich w wiedzę, która będzie nam pomocna w podejmowaniu decyzji – w miarę najlepszych z możliwych. Prelegenci konferencji, m.in. wspomniany już Gary Kildare z IBM, Martin Wilckens, odpowiadający za HR digital & innovation z Deutsche Telekom, i Raymond Hüner, director of talent solutions z LinkedIna, przekonywali dyrektorów HR, by ci więcej inwestowali w gromadzenie i analizę danych, tak by dzięki temu wspomóc się w prowadzeniu lepszych rekrutacji, szkoleń i podejmowaniu trafniejszych decyzji. Decyzji, które pomogą ludziom znaleźć właściwą rolę, wiedzę i odpowiednie narzędzia. Wszystkie te elementy mają zapewnić sprawny przepływ pracy, wzbogacony przez zastosowanie technologii cyfrowej, wspartej bogatą ilością danych. Giles Slinger z Concentra Analytics Europe BV podał przekonujący argument, w jaki sposób wszystkie nasze dane – niezależnie od źródła – po uporządkowaniu ich mogą stanowić źródło do modelowania scenariuszy i podejmowania decyzji na temat takich elementów, jak: planowanie kluczowych projektów w organizacji, planowanie przyszłych potrzeb i wyzwań oraz przepowiadanie kluczowych czynników sukcesu. Renee Atwood, chief human resources offi cer z Twittera, zarekomendowała HR-owi trzy działania, które umożliwią tej funkcji zajęcie mocniejszej pozycji w organizacji:

1. inwestowanie w analitykę – wcześnie i często,
2. wzmacnianie kompetencji menedżerów i liderów,
3. projektowanie systemów i narzędzi HR-owych w dialogu z biznesem, by wspierały one oczekiwania wewnętrznych partnerów.

Nicola McAdam z Avado i Angus McCarey z Hive learning, którzy wystąpili w jednej ścieżce tematycznej dotyczącej rozwoju, przekonywali, że usprawnione cyfrowo uczenie się z wykorzystaniem urządzeń mobilnych jest skuteczną metodą dającą możliwość zdobywania wiedzy dokładnie wtedy, kiedy tego potrzebujemy. Wkomponowanie w te elementy aspektów społecznościowych jest dodatkowym motorem budującym zaangażowanie w procesy szkoleniowe i poznawcze, co przekłada się na znaczną efektywność firmy. Tam bowiem, gdzie ludzie uczą się i dzielą wiedzą, współpracując ze sobą, tworzą innowacje, najefektywniej rozwiązują problemy oraz mierzą się z wyzwaniami. Kluczowy wniosek: niezależnie, czy przemiany cyfrowe są już w planach organizacji, czy są właśnie wdrażane bądź realizowane, to powinny one pozostawać w sferze szczególnej uwagi dyrektorów HR i zarazem stanowić centralny punkt rozważań, eksperymentów, współpracy z technologami, analitykami oraz kierownikami projektów.

Po drugie – budowanie zaangażowania

Silne poczucie współodpowiedzialności nie jest już tylko hasłem – coraz silniej wydaje się być ono istotnym narzędziem we wzmacnianiu pracowników i firmy w realizacji przyjętych celów. Taki sposób myślenia i działania na szczęście wychodzi poza sprytnie przemyślane slogany głoszące o czynieniu świata lepszym. Coraz więcej jest miejsc pracy, które mogą zaprezentować wręcz grawitacyjne przyciąganie pracowników wszędzie tam, gdzie pojawia się silne powiązanie jednostkowego działania z sukcesem firmy na rynku, w jej zyskach i tworzonych innowacjach. Ludzie chcą mieć poczucie przynależności do miejsca doceniającego ich wartość wnoszoną do środowiska (społeczności), której są częścią – tylko to wyzwala w nich poczucie współodpowiedzialności zarówno za sukcesy, jak i porażki firmy. Damien Hopper-Campbell z Ebaya inspirująco podsumował pierwszy dzień konferencji, pokazując, jak cel może stać się wspólnym ogniwem organizacji i jaką moc daje poczucie bycia częścią czegoś większego – niezależnie od płci, przynależności rasowej, religii, pokolenia, stopnia, doświadczenia czy statusu finansowego. Giovanni Manchia z Rabobanku wygłosił interesującą przemowę na temat doświadczenia banku, który w specyficzny sposób wspiera agrokulturę i zrównoważony rozwój. Cel instytucji jest odczuwalny na bardzo indywidualnym poziomie i według Giovanniego zawiera w sobie siłę, co pozwala szybciej osiągać zamierzone rezultaty biznesowe. Luke O’Mahoney, blogger konferencji, opowiedział o tym, jak Giovanni przedstawił historię grupy pingwinów, które po raz pierwszy zobaczyły pawia. Były pod takim wrażeniem różnych kolorów i manieryzmów, że zaprosiły pawia, by do nich dołączył. Pojawił się jednak problem. Z biegiem czasu okazało się, że pingwiny chciały ukształtować pawia wedle własnego pomysłu. Ta historia stanowiła alegorię przedsiębiorstw zatrudniających pawie (talenty/innowatorów/osoby zmieniające normy), po czym próbujących ich zasymilować wedle własnej kultury i swoich praktyk, zamiast wykorzystać potencjał oraz sposób działania pawi do realizacji celów firmy. Argument Damiana Hoopera-Campbella dotyczący różnorodności, innowacji i angażowania ludzi wzmacnia te argumenty. W trakcie konferencji słychać było wielokrotnie (lekko nadużytą) frazę „VUCA” (akronim angielskich słów: Volatility – zmienność, Uncertainty – niepewność, Complexity – złożoność, Ambiguity – niejednoznaczność). Padały pytania, jak w takim świecie budować zaangażowanie, jakich metod i narzędzi używać do rozwoju, jak zachować się w sytuacji kryzysu i niepewności, również w świecie pełnym przemocy i nieoczekiwanych ataków, zarówno tym realnym, jak i wirtualnym. Na razie jednak zgodnej recepty brak. Catherine Berney z firmy Mannaz odpowiada na to wyzwanie nową koncepcją zarządzania, tj. odejściem od tzw. skupionego przywództwa (ang. Focused Leadership) na rzecz rozproszonego przywództwa (ang. Distributed Leadership), by stworzyć bardziej giętkie, elastyczne podejście do budowania strategii, zarządzania oraz rozwoju organizacji i ludzi, szczególnie w świecie połączonym cyfrowo i ukierunkowanym na cele. Andre De Wit z Carlsberga opowiedział o ambitnym i dalekosiężnym programie rozwoju liderów na czas obecny i w przyszłości. Dla tej organizacji kluczowi są liderzy, którzy posiadają zdolność nauki oraz cechują się dużą otwartością i elastycznością, rozumianą jako umiejętność szybkiego dostosowania się do nowych warunków. Kluczowe dla niej jest identyfikowanie takich liderów, którzy mają największy potencjał do kształtowania przyszłości poprzez własną adaptację w nowych, czasem ekstremalnych warunkach. Joel Casse z Nokii –organizacji zatrudniającej 100 tys. pracowników – mówił, jak poprzez coaching i gromadzenie w jednym miejscu liderów z różnych szczebli organizacji uczy ich współpracy i buduje kulturę wspólnych celów poza ustaloną hierarchią. Martin Wilckens z Deutsche Telekom w swojej prezentacji użył sformułowania „wirearchy” (tł. autorów: kablo-hierachia), ponieważ tradycyjny model struktury i konwenansów organizacji nie odzwierciedla dzisiejszego modelu pracy, w tym komunikacji oraz sposobu funkcjonowania liderów.

Kluczowe aspekty

Podsumowując, można wyróżnić dwa bardzo istotne tematy w zakresie strategii i zadań, jakie stanowią wyzwanie dla pracy działów HR: Technologia cyfrowa, która zmienia sposób naszej pracy, a także jej znaczenie jako takiej (co nazywamy pracą), jak również metody komunikacji, współpracy z kolegami, partnerami, klientami, dostawcami, no i oczywiście ze zleceniodawcami. Umiejętność sformułowania przekonującego i angażującego celu. Chcąc zbudować wśród ludzi poczucie przynależności do miejsca pracy, należy pochylić się nad sensem oraz powodem istnienia firmy. Wyzwaniem zaś dla menedżerów i pracowników jest rozwój przywództwa, tak by byli liderami na wielu poziomach – chodzi tu zarówno o liderów nieformalnych, jak i formalnych. Tylko to pozwoli zbudować organizację przygotowaną na przyszłość. Wystąpienia tak wielu znamienitych mówców, skoncentrowanych na szeroko pojętych aspektach związanych z aktywnością HR-u, pokazują, że przemiany w świecie cyfrowym i nastawione na cel modele pracy wydają się być ważnymi wyzwaniami dla profesjonalistów odpowiedzialnych za zasoby ludzkie firm w całej Europie.

Marta Machalska
jest prezesem zarządu
firmy iPro Sp. z o.o.

Perry Timms
jest założycielem firmy
People & Transformational HR,
konsultantem i coachem.

Źródło: „Personel Plus” nr 07/2017